“四大名著”交響音樂會在北京音樂廳舉行

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體驗：著交響北京雖然名稱上都有單車，電動單車同單車有著本質的區別。就像小蜜單車、音樂會音樂廳電斑馬一樣，因為最高時速超標、車重超標等原因，無法順利拿下牌照，沒有牌照就會麵臨管製約談的問題。

走出來的三大難題：舉行成本、體驗、政策從單車到電動單車，改變的將不僅僅是速度的快慢，還有覆蓋半徑的延長。作為同共享單車有著深度關聯的共享電車，大名是否也能乘風破浪，遍布中國各大城市的角角落落，成為資本下一個追逐的寵兒。可電動單車的屬性決定了，著交響北京用戶不可能像單車那樣實現隨停隨放，這讓電動單車用戶的體驗大打折扣。同樣如推出小蜜單車的八點到，音樂會音樂廳其服務分銷方就是分時租賃的知名企業寶駕，可見先入局者都是有背景的玩家。這同因資本追捧而快速成長的摩拜、舉行ofo很像，舉行不過從資本方結構來看，目前電動單車背後主要是相關生廠商或關聯企業的支持，來自純資本市場的大投入還未真正出現。

單車是純粹的非機動車，大名電動單車在是否是機動車方麵卻有著很大的爭議性。在電動單車行業曆年的相關榜單中，著交響北京雅迪大多在榜首長期穩居在前十，有了電動單車巨頭在背後撐腰，電斑馬發展全城的底氣就很好理解。”根據聯想控股出具的《關於未對拉卡拉支付股份有限公司實施控製的聲明函》，音樂會音樂廳聯想控股對拉卡拉支付僅為財務性投資入股，音樂會音樂廳以獲取投資收益為目的，不單獨或聯合謀求對公司的控製。

值得注意的是，舉行2015年，拉卡拉支付收單規模超過9000億元，增速超過300%。之前他認為，大名拉卡拉在個人支付上還有一個機會，是“手環”。去年6月，著交響北京西藏旅遊發布公告，宣布由於本次交易方案公告後證券市場環境、政策等客觀情況發生了較大變化，各方無法達成符合變化情況的交易方案。“2014年開始，音樂會音樂廳以支付寶、音樂會音樂廳微信為代表的新興移動支付方式以及移動支付正在改變用戶實現支付的接入方式，傳統的支付介質被新型支付方式所替代，公司對個人支付業務調整了經營策略，逐步降低在傳統個人支付業務板塊的投入，轉而專注新一代移動支付產品的研發和推廣，使得個人支付業務收入規模降低，毛利及毛利率都有所下降。

也就是說，2016年1-9月的數字與2013年全年數字相比，下滑了將近一半。個人支付業務也是孫陶然一直擔心的。

無實際控製人拉卡拉由有道創投、孫陶然、雷軍在2005年共同出資設立，最初靠提供信用卡還款、水電煤繳費等便民金融服務起家，有一段時間在大眾的印象中等於幫信用卡還款。據招股書顯示：“隨著網絡支付技術的普及，在個人支付業務領域，用戶習慣由線下刷卡支付逐漸變更為網絡支付。因為我認為企業發展到成熟階段後應該上市，上市是企業的成人禮。document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。

收單業務強勢從營收構成看，拉卡拉收入分為收單業務、個人支付業務、硬件銷售業務及服務、增值金融業務及其他。2017年、2018年，將會迎來一波第三方支付的上市潮。他表示，拉卡拉的個人支付業務雖然位居第三，但是與支付寶和微信支付差距太大。盡管如此，拉卡拉依然希望能在A股上市。

其中，孫陶然是拉卡拉控股董事長兼總裁，與孫浩然為兄弟關係，合計直接持股比例為13.06%。孫陶然認為，從第三方支付行業的發展階段來看，經過十一二年的發展，行業已經進入成熟發展時期，排在前列的企業對接資本市場IPO，是一個正常現象。

”“主要原因是公司自2012年便全麵進入企業收單服務市場，較早切入商戶領域，行業先發優勢較大，積累了一定商戶。對應地，公司2016年1-9月的增值金融業務收入達到7.7億元，超過2015年全年。

”上月中旬，拉卡拉董事長孫陶然表示。具體而言，拉卡拉支付集團包含收單業務、征信業務，以及與聯想控股正在籌備一家證券公司—聯信證券，和正在籌備的消費金融公司，以及計劃中的民營銀行等。 拉卡拉據時代周報記者了解，去年10月份，拉卡拉宣布正式改製為控股集團，集團架構拆分為拉卡拉支付和考拉金服兩大集團板塊。受此影響，發行人個人支付業務交易量和收入均有一定程度的下滑在此之前，二維火經曆了幾個被趙光軍稱為“重要的十字路口”的階段，幾乎在每一次，趙光軍都做出了在後來看來很正確的決定，但在當時幾乎是力排眾議才堅持下來。但當時的二維火的狀況是，還處在研發階段，趙光軍堅持打磨產品，並沒有立即去做產品的推廣。

 二維火創始人趙光軍投資人不能隻見CEO做基金帶來的另一個改變，就是每天的日程安排。吳海燕不是沒看到市場威脅。

吳海燕在前兩年每天基本見5個以上項目，如果不出差，中午她也是跟創業者一起吃飯。無論是韓寒，還是蔡崇達，讓吳海燕決定投資的第一個條件，都是她發現：首先，他們都是符合她要求的創業者。

其實創業者在教育你，哪怕那個項目最終沒投，但也教了你很多東西。第四，創業者要關心公司運營，必須非常清楚運營細節，並能夠總結出方法論，用以指導團隊。

聊下來，黃曉淩直呼“恐怖”，“她對我的競爭對手、上下遊企業似乎都已經做了摸底，太懂了!”後來，黃曉淩把華創對別樣紅的投資過程形容為“迅速但不匆忙”。我並不喜歡這些形式，溝通成本太高。沒有這個敏銳度，也是做不好判斷的。“如果看了半天都沒投，或者很好的方向根本不看，或者基金沒募到資沒錢可投，大家做事的積極性受挫，就開心不起來了。

”此外，幫企業看人、招人，也是吳海燕保持敏感度的一個方式。我們常常會發現，CEO與業務的直接負責人對很多事情的觀點、感知其實是不一樣的。

在對人的判斷基礎上，同時對事情做剖析。“我自己還是花大量的時間在一線看項目，同事們見完之後覺得不錯的，我立馬就去見第二麵。

 左起：MAGMODE名堂創始人蔡崇達、ONE創始人韓寒和吳海燕在華創資本年會上吳海燕曾總結過，她認為的一流創業者的7個素質：首先，創業者要有大視野和產業理想。比如：“張向東介紹了達達(蔡崇達)，達達介紹了韓寒，韓寒介紹了很多人……”最終，華創資本都成為了這幾位“明星”創業者的投資方。

“其實投資人每天老在見CEO也是有問題的。在一個著名投資機構舉辦的聚會活動上，唐寧作為嘉賓被特別邀請出席。黃曉淩就說，華創投資別樣紅兩年了，但自己從來沒跟吳海燕在外麵吃過飯，都是在辦公室裏吃盒飯。七幕人生是華創資本早年的天使投資項目，早期的時候，楊嘉敏常找吳海燕幫忙麵試人。

十餘年在創投行業工作下來，吳海燕投出了一大批優秀的創業者和明星公司，她也總結出篩選和挖掘一流創業者的豐富經驗，那麽她究竟是怎麽做到的呢?華創資本管理合夥人吳海燕投資韓寒，投的不是一個作家韓寒講到與吳海燕的第一次見麵，“當時有幾個投資機構也看上了ONE，但是單單和投資人約時間就花了很久。第五，創業者要能積極有效地獲取人才，組建優秀的團隊。

兩人見麵是在周五，吳海燕當天晚上就給出答複，緊接著周一就給出了投資意向書。堅持在一線看項目，尤其在2014、2015年，年輕同事推的項目，吳海燕幾乎都會第一時間去見，“所以我當時見了很多不靠譜的項目”，吳海燕把這個過程稱為帶團隊的過程。

當創業者的做法與投資人的期望不同時“現在已經不能再像早期一樣，恨不得每個被投公司的周例會都參加，不是不願意了，而是時間精力不允許了。這一個狀態，讓很多人很是捏了一把汗。

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